สัมภาษณ์พิเศษ
โควิด-19 เร่งให้ธุรกิจอีคอมเมิร์ซที่เติบโตอยู่แล้วโตขึ้นอีก ทั้งนำพาธุรกิจเกี่ยวเนื่องอย่าง “ขนส่ง” โตก้าวกระโดดไปด้วยกัน จึงน่าจะเป็นโอกาสทองของ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (ปณท) เช่นกัน แต่อย่างที่รู้กันว่าที่ไหนมีโอกาสที่นั่นย่อมเต็มไปด้วยคู่แข่งหน้าใหม่ที่พร้อมทำทุกวิถีทางเพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาด ทำให้องค์กรขนาดใหญ่ที่อยู่มายาวนานกว่า 137 ปี ต้องปรับตัวอย่างหนักในทุกมิติกับเป้าหมายในการรักษาความเป็น “ผู้นำ” ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรง และข้อจำกัดในความเป็นองค์กรรัฐวิสาหกิจ ซึ่งในหลายภารกิจไม่ได้มองแค่ “กำไร” เป็นตัวตั้ง
ในฐานะ “ผู้นำ” นับเป็นความท้าทาย “ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสสัมภาษณ์พิเศษ “ดนันท์ สุภัทรพันธุ์” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.ไปรษณีย์ไทย ผู้นำองค์กรคนใหม่ที่เพิ่งเข้ามารับตำแหน่งครบเดือน เมื่อ 17 มิ.ย. 2564 ที่่ผ่านมา ซึ่งเขาบอกว่าได้ลงพื้นที่ไปพูดคุยกับฝ่ายต่าง ๆ เกือบทุกวัน เพราะต้องการเรียนรู้งานให้เร็วที่สุด แต่ที่สำคัญกว่าคือการได้พบปะเรียนรู้ “วัฒนธรรม” องค์กรที่มีความเป็นพี่เป็นน้อง ซึ่งสำหรับเขาสิ่งนี้เป็นอีกจุดแข็งของ “ไปรษณีย์ไทย”
“ผมเชื่อว่าการที่พนักงานมีความรักและผูกพันกับองค์กร จะเป็นพื้นฐานที่ดีที่จะทำให้องค์กรเดินหน้าต่อไปได้ ท่ามกลางวิกฤตและการแข่งขันที่เกิดขึ้น”
ประสบการณ์โทรคมฯ พลิก “โลจิสติกส์”
“ดนันท์” ไม่ใช่ลูกหม้อ “ปณท” แถมอายุน้อย (48 ปี) เมื่อเทียบกับผู้บริหารระดับรอง ๆ เกือบทั้งหมด ทำให้ตั้งแต่วันที่มีชื่อสมัครชิงตำแหน่งก็มีเสียงแสดงความกังวลจาก “คนใน” ด้วยว่าสถานะองค์กรเข้าขั้นวิกฤตจากการแข่งขันที่รุนแรง แต่ “ดนันท์” ก็ไม่ใช่อื่นไกล แม้ไม่ได้อยู่ไปรษณีย์ไทย แต่ก็เป็นลูกหม้อ กสท โทรคมนาคม (ปัจจุบันควบรวมกับทีโอทีเป็น บมจ.โทรคมนาคมแห่งชาติ หรือเอ็นที) เขาเชื่อว่าประสบการณ์ในธุรกิจโทรคมนาคมกว่า 26 ปี จะสามารถขับเคลื่อนผลักดัน ปณท ให้ไปข้างหน้าได้เช่นกัน
“มั่นใจว่าความรู้และประสบการณ์ในโทรคมนาคมนำมาปรับใช้ได้โดยเฉพาะความเข้าใจในความเป็นรัฐวิสาหกิจ ทำให้รู้ว่าอะไรที่ทำได้ อะไรที่เป็นข้อจำกัด สิ่งไหนที่ต้องแก้ไข แต่คนคนเดียวไม่สามารถเปลี่ยนองค์กรได้ หน้าที่ผมคือทำอย่างไรที่จะทำให้คนกลุ่มใหญ่หรือผู้บริหารเห็นด้วยว่าต้องเดินไปในทิศทางที่ควรจะเป็น”
เขาเชื่อว่า ปณท มีจุดแข็งมากพอที่สามารถบ่มเพาะให้เติบโตและอยู่รอดในอุตสาหกรรมนี้ได้อย่างแข็งแกร่ง
และว่า “ธุรกิจขนส่ง” มีอะไรที่น่าทำอีกมาก และขยายไปได้หลายทิศทาง แต่ท้ายที่สุดยังต้องไม่ลืมวัตถุประสงค์เดิมขององค์กร คือ การทำงานเพื่อประเทศชาติ
เปลี่ยนจุดแข็งเป็นโอกาสใหม่
จุดแข็งสำคัญของ ปณท คือ พนักงานที่มีอยู่ 40,000 คน แบ่งเป็นบุรุษไปรษณีย์กว่า 20,000 คน ซึ่งบางคนอาจมองว่า “เยอะ” แต่คำว่า “เยอะ” สำหรับเขา คือ โอกาสที่จะสร้างมูลค่าเพิ่ม จากความที่ “ไปรษณีย์ไทย” อยู่คู่คนไทยมายาวนานจึงมีความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า เขาเรียกสิ่งนี้ว่า “CRM” (customer relationship management) ระหว่างบุรุษไปรษณีย์กับลูกค้าที่แข็งแกร่ง
“บุรุษไปรษณีย์รู้หมดว่า ไปถึงบ้านนี้แล้ว ไม่เจอผู้รับจดหมายหรือพัสดุต้องไปฝากของไว้ที่บ้านไหน รู้ว่าบ้านนี้ใคร มีกี่คน เป็นญาติเป็นพี่เป็นน้องกับบ้านไหน สิ่งเหล่านี้ต้องใช้เวลาสั่งสม เช่นกันกับความไว้วางใจต่าง ๆ ดังนั้น การมีจำนวนคนมากผมไม่ได้มองว่าเป็นปัญหา แต่เป็นโอกาสที่สำคัญ”
แต่การมี CRM ที่แข็งแรงต้อง “เทิร์น” กลับมาเป็น “ดิจิทัล” หรือ “ดาต้า” เพื่อนำไปต่อยอดให้ได้ด้วย
“ต่อไปเราสามารถทำอะไรได้มากกว่าแค่การขนส่ง จากข้อมูลที่มี เช่น กระทรวงมหาดไทยมีแค่ข้อมูลทะเบียนบ้าน แต่ไม่รู้ว่าผู้ที่อาศัยอยู่ในบ้านจริง ๆ เป็นใคร ถ้าไม่มีการย้ายสำมะโนครัว ต่างจากเราที่เรารู้หมด รู้แม้กระทั่งในบ้านว่า มีสุนัข แมว หรือสัตว์เลี้ยงอะไรบ้าง”
เขามองว่าไปรษณีย์ไทยจะต้องพัฒนาไปเป็น “แพลตฟอร์ม” ที่สามารถเจาะกลุ่มลูกค้าได้อย่างแม่นยำจากฐานข้อมูล 22 ล้านครัวเรือนทั่วประเทศ พร้อมยกตัวอย่างให้เห็นภาพว่าแบรนด์สินค้าที่ต้องการเจาะไปยังลูกค้ากลุ่มใดในอนาคต เช่น ผู้หญิงอายุ 20-30 ปี ก็อาจให้ ปณท ส่งสินค้าหรือข้อความโฆษณาไปยังกลุ่มเป้าหมายนั้นได้ ไม่ต่างจากการซื้อโฆษณาบน “เฟซบุ๊ก” หรือสื่อออนไลน์ “ปณท” เปรียบเป็นเฟซบุ๊กแบบ “ออฟไลน์”
ลงทุนเทคโนโลยีเพิ่มสปีดบริการ
“ดนันท์” บอกอีกว่า ความท้าทายคือการปรับเปลี่ยนองค์กรไปสู่ความทันสมัย และตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ในปัจจุบันที่ต้องการความสะดวกสบาย โดยนำเทคโนโลยีมาพัฒนาองค์กร และงานบริการต่าง ๆ ไปสู่การเป็น Thailand Post digital โดยคาดว่าปีนี้จะลงทุนด้านไอทีไม่น้อยกว่า 1,000 ล้านบาท ซึ่งเทคโนโลยีที่ใช้ต้องเชื่อมโยงกัน และบูรณาการให้เกิด data architecture ที่สอดรับกับทิศทางธุรกิจที่กำลังจะไปทำให้เข้าถึงและเข้าใจลูกค้าได้มากขึ้น พร้อมไปกับการเพิ่มศักยภาพให้ “บุรุษไปรณีย์” ให้สามารถให้บริการได้หลายอย่าง (multiservice)
“เราต้องนำระบบไอทีเข้ามาช่วยทำให้งานเดิมเสร็จเร็วขึ้น เพื่อให้มีเวลามากขึ้นในการให้บริการลูกค้าเพิ่มเติม ตอกย้ำแนวคิดที่ว่าการมีพนักงานจำนวนมากไม่ใช่ปัญหาแต่เป็น โอกาส เท่ากับมีพนักงานขายกว่า 40,000 คนทั่วประเทศที่เดินไปหาถึงบ้านของคนในทุกวัน”
แต่ไม่ได้หมายความว่าต้องรอให้ระบบเสร็จทั้งหมด หากในระหว่างนี้ก็เริ่มมีบริการใหม่ ๆ ได้ เช่น เมื่อ 3-4 เดือนร่วมกับเอไอเอสเป็นตัวแทนขายซิม และให้บริการเติมเงินมือถือ ถือเป็นตัวอย่างในการสร้าง value chain ซึ่งจะมีบริการใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
ดนันท์เชื่อว่าความเข้าใจลูกค้าได้มากขึ้น ไม่เพียงสร้างความแตกต่างที่ยั่งยืนยังจะทำให้ไปรษณีย์ไทยเข้าไปนั่งอยู่ในใจคนไทยดังเช่นที่เคยเป็นมาตลอดด้วย
ผนึกพันธมิตรสร้างต่อยอดธุรกิจ
ขณะเดียวกัน แนวทางในการพัฒนาธุรกิจรูปแบบใหม่ ๆ ที่เขาให้ความสำคัญคือความร่วมมือกับพันธมิตรธุรกิจเพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ ร่วมกัน เป็นการนำจุดเด่นเรื่องกระบวนการขนส่ง และการมีเครือข่ายที่ครอบคลุมรวมเข้ากับความเชี่ยวชาญของพันธมิตรในธุรกิจต่าง ๆ ซึ่งจะมีหลายรูปแบบตั้งแต่การใช้ประโยชน์จากทรัพย์สินที่มีอยู่อย่างที่ทำการไปรษณีย์ (post office) มาต่อยอดสร้างรายได้
เช่น ปรับพื้นที่บางแห่งเป็นสถานีชาร์จรถยนต์ไฟฟ้า หรือร่วมกับผู้ให้บริการฟู้ดดีลิเวอรี่บางรายให้บริการรับส่งอาหารในต่างจังหวัด รวมถึงร่วมมือด้านเทคโนโลยีในการพัฒนาและนำ เทคโนโลยี “ไอโอที” มาใช้ในการบริหารจัดการการขนส่งแบบควบคุมอุณหภูมิ
ชูแผน “ควิกวิน” หารายได้เลี่ยงเกมราคา
แม่ทัพคนใหม่ ปณท มองธุรกิจโลจิสติกส์ปัจจุบันว่า วิกฤต “โควิด” ทำให้ผู้บริโภคใช้อีคอมเมิร์ซมากขึ้น การจัดส่งสินค้าเพิ่มขึ้นมากก็จริง แต่เห็นชัดในช่วงที่มีการระบาดรอบแรกที่ผู้บริโภคยังมีกำลังซื้อ เมื่อมาถึงจุดที่กำลังซื้อเริ่มตกลง จำนวนชิ้นในการส่งก็ลดลงทำให้ “ผู้เล่น” แต่ละรายเล่นสงครามราคามากขึ้น เพื่อแย่งชิ้นงานให้ได้มากที่สุด แต่ในแง่ของรายได้อาจไม่เติบโต และยอมรับว่า ปณท เองก็มีความกดดันในเรื่องการสร้างรายได้
“พนักงานต่างมีความหวังเรื่องโบนัส เราก็ต้องทำอย่างเต็มที่ ซึ่งภายใต้สถานการณ์แบบนี้ก็จะต้องมี quick win บางอย่างเพื่อที่จะทำให้องค์กรมีรายได้เพิ่มเข้ามา หลายอย่างยังไม่สามารถเปิดเผยรายละเอียดได้ในขณะนี้”
ในแง่การแข่งขัน ธุรกิจขนส่งทุกวันนี้ ไม่ต่างไปจากอีคอมเมิร์ซที่มีการใส่เงินอัดโปรโมชั่นเพื่อสร้างฐานลูกค้า ซึ่งถ้ากำลังซื้อลดลงแต่ยังดัมพ์ราคามาก ท้ายสุดก็ต้องมาดูกันว่าเกมนี้ใครจะทนได้นานกว่ากัน สำหรับ ปณท เล่นเกมยาวจึงจะไม่ลงไปแข่งเรื่องราคา
แต่เน้นการสร้าง value chain จากสิ่งที่มีอยู่ให้เกิดรายได้ใหม่พร้อมกับแย้มด้วยว่า การ “รีดีไซน์” บริการให้สอดรับ Customer Journey ที่เปลี่ยนไปก็สำคัญไม่แพ้กัน แต่อะไรจะเป็น Next normal ไปรษณีย์ไทย โปรดติดตาม